“Kültür” ve “Strateji” kavramlarının ikisi de yeni değil. Yeni olan şey bu iki kavramın birlikte kullanılması. Zira biz hep kültürün stratejiyi kahvaltı niyetine yediğini[1] duyduk. Yani ikisi düelloya tutuştuğunda kazananın hep kültür olacağını… Belki de kültürün bir statükoyu ifade etmesi, bu nedenle de değişmez (ya da çok zor değişebilen) bir şey olduğunu kabul etmemiz nedeniyle bu düşünce bize çok makul ve mantıklı geliyordu. Oysa kültür ve stratejiyi birbirlerine kırdıracak şekilde çatıştırmaya gerek yok; bu iki olgunun da akılcı şekilde tasarlanması gerekiyor sadece. Bugün kültür ve stratejinin birbiriyle uyumlu çalıştığı durumlarda oluşan çarpan etkisinin gücünü fark etmek gerekiyor. Stratejik Kültür Tasarımı modelimizle bunu gerçekleştirmek mümkün.

Ülkeler, şehirler, kasabalar, köyler gibi şirketlerin de bir kültüre sahip olduğunu kabul ettiğimizde işler biraz daha farklı bir boyuta ulaşmaya başladı. İlginç olansa şirketler ve kurumlar için marka stratejisinden çok daha eski olan kültür kavramının denklemin içine bu kadar geç dahil olması. Kuru Kahveci Mehmet Efendi’yi göz önünde bulundurduğumuzda, en nihayetinde kuru kahve satan bir Mehmet Efendi’den ve onun iş yapış kültüründen bahsediyoruz. Markaların kişilerle eşleştiği dönemlerde, kişiler de kültürle ve içinde barınan bir çok unsurla (değer, ritüel vb.) denkti neticede. Zaman içinde pazarlama ve reklamcılık profesyonelleri markayı bu denklemden ayırdılar. Pazarlamayı yalan söylemek değilse de en azından algı şekillendirmek olarak tanımladılar ve içerikten ziyade ambalajın önemli olduğuna insanları ikna ettiler. Hatta burada işi çok daha ileriye götürenler, bir şekilde insanların bilinçaltına logodaki ve reklamdaki gizli unsurlarla hükmedilebileceğini iddia etti. “Subliminal” diye bir kavram hayatımıza girdi. Belki bu bakış açısı bir süre daha da böyle devam ederdi… Belki şirketler de bir süre daha içeride ne olursa olsun vitrini güzel tutmanın sonuç getireceğine inanır ve markalarını böyle yönetirlerdi. Mesela doğaya verdiği zararı logolarını yeşile boyayarak (YN: Burada yazar “Green Wash” terimine gönderme yapıyor) saklayabilirdi. Ancak tıpkı Nassim Nicholas Taleb’in Siyah Kuğu kitabında temel aldığı gibi olasılıksız görünenin (Covid-19) etkisi bir çok şeyin hızla dönüşmesini sağladı. Başkalarının aksine “Ben demiştim” demeyi severim; iletişimin bu kadar güçlenmesi ve şeffaflaşması nedeniyle markaların daha samimi bir hale gelmesi gerektiğini 2018 yılında Marketing Türkiye’de yayınlanan yeni yıla dair beklentilerde ifade etmiştim. Pandemi ise bir çok şeyde olduğu gibi burada da katalizör konumuna geldi.

Geldiğimiz noktada hepsinden önce artık markaya bakış açımızı değiştirmemiz gerekiyor. Marka; kültür, marka stratejisi ve müşteri deneyiminden (customer experience) oluşan çok disiplinli bir sistemdir. Bu sistemse dıştan içe değil, içten dışa doğru tasarlanmak zorundadır. Mutfağınızda pişmeyen yemeği müşterinizin önüne servis edemezsiniz.

Kültür Tasarımının Yükselişi

Kültür, tıpkı marka stratejisi ve başka pek çok strateji gibi sonradan tasarlanabilir. Yöntemi ise hem basit hem zor. Basit çünkü sahip olduğu alt unsurların tasarlanması kültürün tasarlanması için yeterli. Zor çünkü uygulama anestezi yapmadan cerrahi operasyon yapmaya benziyor. Her şey bilinç halinde gerçekleşmek zorunda. Çünkü şirketler için kültür, temel yapı taşı insan olan yaşayan bir organizma.

Öte yandan uygulamada pek çok kısıt da vardır. Örneğin statükocu kültüre sahip bir şirketin özgürlükçü bir marka yaratması çok zor. Eğlenen bir organizasyonun, hataya yer bırakmayan bir alanda güçlü ve başarılı bir marka yaratması da pek mümkün değil. Tıpkı işini özensiz yapan, bayat kahve satan bir Kuru Kahveci Mehmet Efendi’nin 150 yıl yaşayan bir marka yaratamayacağı gibi…

Kültürün tabiri caizse iki “müşterisi” vardır. Bunlardan biri içerideki kültürü ürünlere ve hizmetlere yansıyan haliyle deneyimleyen ve gelişen iletişim araçları sayesinde deneyimlemese de haberdar olan tüketicilerdir. “İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih eden” bir kültür kötü bir bulaşık makinesi yapmaz, yapamaz. Lego çalışanlarının çılgın fikirlerine hiç kimse “saçma” diyemez. Kültürün marka stratejisine en önemli katkısı müşteride tercih nedeni olan değer önermesini inandırıcı kılmasıdır. Zaten son dönemdeki sosyal sorumluluk oburluğunun nedeni de budur; şirketler kültürlerini göstermelik günah çıkarmalarla şekillendirebileceğini ve bundan ekmek yiyebileceklerini sanıyor. Yazık.

Kültürün ikinci müşterisi ise içerdekiler, anlam arayışı her geçen gün artan (ve bu dönemde tavan yapan) çalışanlardır. Bu da işveren markası konusunun önemini artırıyor.

İşveren Markasının Yükselişi

Pandeminin başlarında gerçekleştirdiğimiz Beyaz Yakalının Değişen Anlam Dünyası[2] araştırmamızda bir baba şöyle diyordu: “Bir süredir evdeyiz. Pandeminin bana ve aileme çok önemli etkileri oldu. Geçenlerde kızım gelip “Baba sen aslında çok iyi bir insanmışsın” deyince aklım durdu. Meğer ne çok şeyi ıskalamışız.” Bu örnek size çok gerçek dışı gelebilir, biliyorum; inanması zor ama gerçek. Biraz eksik biraz fazla hepimiz durup neleri ıskaladığımızı düşünecek zamanı bulduk.

Şimdilerde Microsoft’un “Büyük istifa dalgası[3]” olarak nitelediği ve ön gördüğü çağı yaşıyoruz (Mart 2021’de yapılan araştırma mevcut çalışanların %40’ından fazlasının bir yıl içinde iş değiştireceğini ifade ediyor). Pandemi, iş koşullarını ve yöntemlerini değiştirdi; ihtiyaçlar yeniden tanımlandı. Tüm bunlar nedeniyle IK’nın rolü hızla yükseldi ve stratejik bir noktaya geldi. Geçmişte IK, işletme içindeki stratejik değil operasyonel bir bölümdü. Hatta bazılarında “bordrocu” idi. Öte yandan işveren markasının öneminin artması için bu dönüşümün yaşanması şarttı. Yönetim kurullarındaki IK’cıların sayısı arttıkça işveren markası ve kültüre dair uygulamalar da artacak.

Bir yılı aşkın süredir yaşadığımız bu olağanüstü deneyimin çalışanların hayatına çok önemli etkileri oldu. Gel gelelim konunun öneminin hızla artması alt yapıdan yoksun sembolik ve göstermelik uygulamaların da önünü açtı. Kusura bakmayın; sırf duvarlara “Biz bir aileyiz” yazdınız diye çalışanınız sizi babası gibi görmez. Ayda yılda bir eğitim düzenlediniz diye kişiler öğrenen ve gelişen bir organizasyon içinde hissetmez.

Geldiğimiz noktada kurumsal iletişim ve IK’nın birlikte çok daha fazla iş yapması gerekecek. IK’cılar marka ve iletişim, kurumsal iletişimciler yetenek yönetimi öğrenmek zorunda kalacak. İşveren marka stratejisi ise yeni dönemin en önemli konularından biri olacak.

[1] “Culture eats strategy for breakfast”, Peter Drucker

[2] Beyaz Yakalının Değişen Anlam Dünyası, Goodjob Human Insight & Brand Strategy, Ağustos 2020

[3] https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work ve https://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/buyuk-istifa-hareketi/

Kültür Marka Stratejisi İle Çatışmak Zorunda Değil yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Marka Danışmanı Şirket Büyümesine Nasıl Katkı Sağlar? yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Marka Danışmanlığı Optimize Eder

Marka danışmanlığı hizmetinin en temel faydası markalaşma süreçlerini ve pazarlama faaliyetlerini optimize etmesidir. Bu optimizasyon bir kaç boyutun bir arada çalışmasıyla şekillenir. Markaların ve onlara sahip olan şirketlerin kaynakları sonsuz olmadığı için o kaynakları en verimli sonucu elde etmek için harcamak bu işin en temel faydasıdır. Bu nedenle de marka danışmanlığı hizmeti markaya has, marka özelinde, markanın dünyasına uygun sonuçlar üretmeyi gerektirir.

1. Doğru Marka Stratejisini Belirlemek

Bir marka, ona sahip olan şirketin iş stratejilerinin ışığında ve ona yön vererek güçlenir. Güçlü bir marka için doğru kararları vermek ve bu kararlar nezdinde bazı şeylerden vaz geçmek gerekir. Bir ürüne ya da hizmete dair tüm vaatleri ve değerleri sahiplenmeniz pek mümkün değildir. Özellikle pazara yeni giren bir marka için bir cephe açmak şarttır. Kaynaklar sınırlı olduğu için bu kaynakları optimum şekilde kullanmak ve markanın pazar liderliğine kadar gidebilecek bir alandan işe başlamak gerekiyor.

Belki pazardaki dev markalar pek çok vaadi ve değeri sahiplenebiliyor olabilir. Pazardaki penetrasyonundan aldığı güçle de bunu hızlıca müşterilerine ulaştırıyor olabilir. Ancak her marka bu lükse sahip değil. Çok paranız varsa süreç biraz hızlanır ancak doğrudan maddi kaynaklarla da ilişkili bir konu değil.

Markaların neyi tercih ettikleri kadar neden vaz geçtikleri de önemlidir. Ürün stratejisi, fiyatlandırma stratejisi, kanal stratejisi ve iletişim stratejisi başta olmak üzere tüm alanlarda doğru stratejinin belirlenmesi şirket içinde de verimlilik sağlar. Örneğin Ar-Ge verimlilikle yerine tasarıma odaklanabilir, enerjisini ve parasını daha çok bu alanda harcayabilir.

Mesela Alaçatı Muhallebicisi için yarattığımız strateji, menüde nelerin bulunması gerektiğini ve nelerin asla bulunamayacağını belirlemiştir. Bu zaman içinde şirket çalışanları için de bir kılavuz oldu. İnsanlar önüne çıkan alternatifleri ya da fırsatları “Bu bizim markamıza uygun değil” diyerek reddedebiliyor. Bu büyük bir avantaj.

2. Doğru İş Ortağını Bulmak

Marka danışmanlığının en önemli ikinci faydası pazarlama ekosistemi içinde yüzlerce, binlerce iş ortağı arasından markaya en uygun olanını bulmaktır.

Her marka ve markanın ihtiyaçları farklı doğrular yaratır. Bu nedenle markanın dünyasına ve ihtiyaçlarına uygun iş ortaklarının belirlenmesi çok önemlidir. Marka danışmanı, daha önce defalarca benzer süreçleri farklı koşullarda yaşadığı için iş ortağı – marka uyumunu doğru analiz eder ve optimum çözümü bulur.

3. Doğru Brifi Vermek, Çıkan İşi Doğru Okumak

Marka danışmanı, markaları ve ajansların kurtarıcısıdır. Ajanslar genelde bir marka danışmanının işin içinde olmasından memnundur (değilse de olmalıdır). Zira doğru brifi oluşturmak, ajansın yaratıcılığını belirli bir alana kanalize eder. Bu sayede marka sahibi ortaya çıkan yaratıcı işi “beğeniler” çerçevesinde değil, stratejiler çerçevesinde değerlendirir. Ajans ise yaptığı işin doğru bir şekilde değerlendirileceğinden daha emindir.

Örneğin geçmişte yeni yaratacağımız bir marka için, ülkenin en iyi ve popüler kurumsal kimlik tasarım ofisine verdiğimiz brifte şöyle bir ifade yer alıyordu:

“Logonun turuncu olması gerekiyor. Çünkü pazarda bu rengi kullanan hiç bir rakip yok. Öte yandan markanın stratejisi ve kişiliği ile de çok iyi örtüşüyor.”

Sonuçta ajans 6 alternatif kurumsal kimlik tasarımı gerçekleştirdi ve hepsi de turuncu idi. Ajans kendi yaratıcılığını logonun diğer unsurlarına odaklamıştı ve turuncunun farklı tonlarını alternatifler olarak sunmuştu. Sonuçta seçilen logo ve yaratılan marka ise bu.

4. Doğru Yatırım Yapmak

Sonuçta marka için verilen her karar ve yapılan her çalışma bir yatırımdır. Bu yatırım için para, emek ve zaman başta olmak üzere pek çok kısıtlı kaynak kullanılır. Marka danışmanlığı hizmeti bu yatırım en doğru şekilde yapılmasını sağlar.

Esasen her alanda ideal bir danışmanlık  insanları risklerden ve gereksiz maliyetlerden korumayı sağlar. İyi bir marka danışmanı ise aldığı paranın karşılığını fazlasıyla markaya kazandırır.

Tek Şart

Burada tek bir şart söz konusudur. Marka sahipleri marka danışmanlığı gibi “lüks” sayılabilecek bir hizmet alırken bunu bir restoranda aldığı hizmet gibi görmemelidir. Marka sahipleri ve marka için çalışan herkes bir takım olduğunun farkında olmalı. Birlikte bir duvar inşa ediyorlar gibi hissetmeli. Zira marka danışmanı fikirleri ve deneyimleri ile yol gösterebilir ancak markanızı sizden daha iyi bilemez ve sizden daha iyi de yönetemez. Yani işinizi sizden iyi bilmesi mümkün değildir.

Marka Danışmanlığı Markanıza Ne Katar? yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Önceden devlet tarafından sunulan sosyal hizmetlerin özel kurum ve kuruluşlara geçmesi, yani Atatürk’ün “Devletçilik” ilkesinin zamanla kapitalizme teslim olması, rekabet ortamını gerçek kılıyor ve bu nedenle de ayrışmanın önemi artıyor. Nerede ayrışmanın önemi artsa markalaşma devreye giriyor. Devletin kendi çatısı altında verdiği hizmetlerde, yüksek bir gücün ikna edici ve zaruri etkisi mevcut. Onun pek bir şey anlatması gerekmiyor. Zaten yapısı itibarıyla da anlatamıyor. Tok satıcı devlet. Bu, şeker satsa da, iletişim alt yapısı sunsa da, elektrik satsa da, eğitim verse de, sağlık hizmeti verse de böyle. Hele ki işin sosyal hizmetler tarafı, yani güvenlik, eğitim ve sağlık gibi konular devletin zaten yapmak zorunda olduğu işler, boynunun borcuydu.

Zaman ilerleyip devletin sunduğu ürün ve hizmetler özelleşince ve serbest piyasa ekonomisi hüküm sürmeye başlayınca işler değişti. İşler, özelleşenler için de özelleşmeyenler için de değişti.

Özellikle eğitim alanında bu değişen oyunu son 3-4 yılı dışarıdan gözlemleyerek bile fark edebiliriz. İlköğretimden başlayarak üniversiteye kadar tüm birimler her yıl değişen eğitim sistemine ayak uydurmaya çalışırken bir taraftan da gün geçtikçe artan rekabette kendilerini duyurmaya çalışıyor. Burada üniversite eğitimlerinin yarattığı ekonomiyi ve pazarlama camiasına tepeden girişini hepsinin ötesinde tutmak gerekir. Zira üniversite, eğitim alanında yapılan yatırımın kendini geri ödeme anına en yakın zaman dilimi. Meslek ediniminde de en belirleyici özellikte. “O paraya öküz alırız” diye aklımıza yer eden meşhur Kemal Sunal filmindeki gibi… Bir üniversite eğitimine harcanan parayla reel ekonomide neler yapılır neler… Bu nedenle de o yatırımın geri dönüşü önemli.

Gel gelelim gün geçtikçe özel üniversitelerin sayılarının artması, kendini pazarlamaya alışık olmayan devlet üniversiteleri tarafından tedirginlik ve şaşkınlıkla karşılanıyor. Ne yapacaklarını bilmiyorlar. Nasıl yapacaklarını bilmiyorlar. Yıllardır “yapmaları gerektiği için” yaptıkları şeyler, şimdi “birilerini ikna etmek ve cezbetmek için” yaptıkları şeylere dönüştü. Bu eğitim kurumları yer yer kendilerini anlatmayı ayıp bile görüyorlar. Öyle görmeyenler de talebin büyük oranda arzdan fazla olduğu pazarda (yani bir bölüm için açılan 50 koltuğa 500 kişi talipse) pazarlamaya uygun alt yapıya ve dinamiklere sahip değil. Bu duruma ilişkin hedeflerden de büyük oranda mahrum. Vakıf Üniversiteleri’nde ise durum devletten çok farklı değil. Paraları olduğu için bunu harcama eğilimindeler ancak onlarda ne yapacaklarını ve nasıl yapacaklarını bilmiyor. Pek çok üniversite, teknolojinin gelişmiş imkanlarını kullanarak, az gelişmiş markalarını pazara çıkarıp bağıra çağıra satmaya çalışıyor. Bu iş böyle olmaz.

Çikolata Gibi Değil, Kent Gibi

Bir üniversite markası yaratmak, bir çikolata markalamaktan çok bir kent markalamaya benzer. Tek yönlü değil çok yönlüdür. İçten dışa, içten içe, dıştan dışa ve dıştan içe etkileşim mevcuttur. Her bir Kayserili’nin kent algısına katkı sunması gibi, her bir Bilkentli de üniversite algısına katkı sunar. O bir taraf ve marka temsilcisi olmuştur artık. Bir üniversite markasının en önemli parçası da onlardır. Öncelikle cevap verilmesi gereken soru şu; bu üniversitede kimler yer alsın istiyoruz? Nasıl insanlar olsun? Nasıl bir hayat amacı ve vizyonu olsun?

Üniversite bir ürün ya da hizmetten çok bir “toplum” dur. Yani esasında pazarlanan şey bir insan topluluğudur. Bu topluluk belirli bir kentte yerleşiktir (hatta bazen bir kaç yerde), belirli ortak özellikleri vardır ve belirli kültürel değerleri vardır. Üniversiteler yaşayan organizmalardır ve gerçekleri göz önünde bulundurularak pazarlanmalıdır. Yani mevcutta sahip olduğu insan yapısını göz önünde bulundurarak pazarlama yapmak, uyulması gereken en önemli kuraldır.

Öte yandan, tıpkı bir kent gibi, bir vaat karşılığında insanların hayatının belirli bir dönemini topraklarınızda geçirmesini talep edersiniz. Üniversiteler bir müşteriden çok bir paydaş elde etmeye çalışır. Sattığınız şey bir vaatten ibarettir ve ona inanacak paydaşlar ararsınız. Gelecekteki bir zamanı ve durumu satarsınız. Bununla ilgili kararı vermesi için de olabildiğince gelecekten sahne gösterirsiniz. Bu noktada aynı yollardan geçmiş kişilerin en ikna edici rolü üstlenmesi (yani bir mezunun) bu nedenledir. Mezun veren okulların pazarlanması ile vermeyenlerin pazarlanması arasında büyük farklar vardır.

Üniversiteler Kimi İster?

Üniversiteleri biz her zaman aday öğrencileri çekmek isteyen bir yer olarak görürüz. Çünkü vitrinde görünen taraf odur. Ancak üniversiteler sürdürülebilir (bu ara çok popüler ya) bir başarı için verdiği hizmetin kalitesini belirleyen akademik ve idari kadroyu da kendisine çekmek zorundadır. Bunların da ötesinde üniversiteler elindeki öğrenciyi ve akademisyenleri de tutmak zorundadır. İşte iç iletişim bu yüzden önemlidir. “Doğru yerdeyim” dedirtmek için.

Bu kitle dışında üniversitenin kendini doğru ifade etmek durumunda olduğu bir diğer kitle var ki o da halkın ta kendisidir. Üniversitenin genel algı ve itibarı tercih edilme başarısında ve fiyatlandırmasında çok belirleyicidir. Çoğu şehirde üniversite ve halk ilişkisi “fakülte” düzeyindedir ve tıp fakültelerinde edinilen deneyimlerden ibarettir. Özellikli gruplar biraz daha yakın ilişki kurar. Örneğin iş hayatı orada yetişmiş iş gücüne ihtiyaç duyduğu için sıcak temas halindedir. Her üniversite etiketi belirli bir şey ifade eder. Bu şeyin onlar için ne olduğuna da karar vermek gerekir.

Farklılaşma ve Havuç

Üniversiteler havucu keşfettiler ancak henüz havucun sadece tavşanların dikkatini çeken bir şey olduğunu keşfedemediler. Pek çok üniversite markası kendileni, moda markası gibi, yüksek indirimle (ki bunun adına burs diyorlar) itibarsızlaştırma yöntemini kullanarak pazarlamaya devam ediyor. Bu yöntem kısa vadelidir ve kağıt üzerinde işe yarıyor olabilir. Koltuklar ve kontenjanlar doluyor olabilir. Ancak bir hedef doğrultusunda yapılmayan hiç bir promosyon sürdürülebilir (çok popüler demiş miydim?) bir başarı elde etmeyi sağlamaz. Günümüzün çok başarılı üniversite markaları havuçlarla değil, tarlalarla bu hale geldiler. Üniversite markası yaratmak sabır isteyen bir tohum ekim işidir ve ancak ilk mahsullerin yerini almasıyla gerçek bir ürüne dönüşmeye başlar. Markanın vaadini gerçekten gerçekleştirdiğini görmek için belirli bir süre geçmelidir. O zamana kadar attığınız adımlarsa doğru insanları bir araya getirmek önceliğinde olmalıdır.

Peki, üniversiteler bu “ekim” sürecini nasıl değerlendirmeli? Mevcutta yıllardır var olan üniversiteler kendilerini daha iyi ve daha doğru anlatarak, öğrenci ve öğretici kalitesini sürekli kılmayı hedef edinmeli. “Başarı sırası” benim için kantitatif bir saplantı olsa dahi, karar vermede halen en önemli etken. Bunu sabit kılabilmeli ve yukarı taşıyabilmeli. Çünkü aday öğrenci halen kendini 1.000’lik, 5.000’lik falan görüyor. Üniversiteler de tanıtım toplantılarına gelen aday öğrencilerden bahsederken isimlerinden önce sıralarını söylüyor. Yani Pazar doğal olarak ve çok rasyonel bir şekilde segmente edilmiş durumda. Her malın (yani bölümün) ederi üç aşağı beş yukarı belli. Önemli olan bunu bir hedef dahilinde sürekli kılmak ve yukarı taşımak. Bunun için de üniversite, marka farkını ve hedef kitlesine ne vaat ettiğini daha iyi anlatmalı. Burada ise para ve metalar gibi kıyaslanabilir şeylerden olabildiğince uzak durmalı. Kendi alametifarikasını bulmalı. Öte yandan farklı alt markalar yaratarak vizyonuyla ilgili (ki yeni bir üniversitenin satabileceği yegane şey vizyonu, yani birlikte nereye varmayı hedeflediğidir) ikna edici olmalıdır. Bkz. Özyeğin Üniversitesi Girişimcilik Fabrikası, ODTÜ Teknokent, AGÜ Gençlik Fabrikası, Harvard Business Review vb.

Ücret Değil, Toplam Sahip Olma Maliyeti

Bir üniversite markası yaratmanın, sıradan bir ticari ürünü markalamaktan belirli farklılıkları var ancak ortak olan bir şey var; ikisinde de kişi bir bedel öder.

Üniversite için ödenen maddi bedelden çok daha büyüğü, zaman ve tercihini değiştirememe koşullarından ötürü oluşan maddi ve manevi bedellerdir. Ve bu vakıf üniversitesi olsa da devlet üniversitesi olsa da aynıdır. Burada üniversite için ödenen bedeli müşteri, “Total cost of ownership” mantığıyla hesaba katar. Yani üniversitenin öğrenim bedeli (ya da tersi durumda alınan burs) ilk göze çarpan maliyettir. Bunun yanında üniversite eğitimi süresince ödeyeceği maddi ve manevi diğer bedeller hesaba dahil olur. Bunlara ise en son “opportunity cost” eklenir. Yani aday kişi “başkasını seçsem ne olurdu?” sorusuna, tıpkı finansal bir yatırımcı gibi cevap bekler. Yaşadığı sürecin her anında da doğru tercihin içinde yer aldığını hissetmek ister. Doğru kararı verdiğine emin olma beklentisi belki de en büyük finansal alımlardakinden çok daha büyüktür. Bunun da ötesinde, yeni üniversitelere ilişkin “bir malı ederinden ucuza alma” ve buna bağlı olarak da zamanla kazanılan değerden pay elde etme beklentisi de vardır.

Yani pazarlamanın 4P’sindeki “Price” üniversite söz konusu olduğunda sadece faturadaki bedel değildir.

Ne yapmalı?

Öncelikli olarak eğitim kurumları çekmek istediği kitlenin genel özelliklerine odaklanmalı. Bu topluluğun kimler parçası olsun istiyor? Bir şehir yarattığınızı düşünün. Orada kimlerin yaşayacağını seçme şansınız olduğunu… Bu kitleye ve kitlelere üniversite ne katacak? Eğitim markasının temel misyonunu belirlenmesi ve bunu gerçekleştirebilecek yapıda olduğuna ikna edebilmesi için destek argümanları gereklidir. Vizyon, sadece laf olsun diye web sayfasına konulan genel geçer bir laf olmamalı.

Üniversite Markası – The Brand Age Ekim 2015 yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Bir yere gideceğim zaman, özellikle de yaz zamanı Pegasus biletlerine bakan herkes gibi ben de aynı şeyi söylüyorum. “İyi de Pegasus, ucuzum diyorsun ucuz değilsin ki?”

Havacılık sektöründe fiyatlandırma doluluk oranına göre yapılıyor bildiğiniz gibi. Yani uçak doldukça fiyat artıyor. Bazı dönemlerde de fiyatlar hep yüksek. Arz-talep meselesi… Bunun eleştirilecek bir tarafı yok. Bayramda ucuz uçmak istemek biraz şımarıklık oluyor. Burada Pegasus’un son bir yıl içinde yaptığı değişiklikleri ve iletişim stratejisini masaya yatıracağım, sektörün sorunlarını değil.

Marka vaadi ortaya konulurken, eskiden daha rasyonel davranılırmış. Mesela pazarlamanın ilk geliştiği FMCG’de de işler bu şekilde yürümüş ve yürümeye de devam ediyor. Ariel ve OMO’nun ikisi de “Daha iyi leke çıkarmak” üzerine oynadı uzun zaman. Ariel dedi ki ben daha iyi çıkarıyorum, OMO dedi ki hayır ben daha iyi çıkarıyorum. Sonra günün birinde OMO çıktı ve olayın duygusal boyutuna dokundu; “kirlenmek güzeldir”. “Kirlenmek güzeldir” direkt leke çıkarmak konusunda bir iddia ortaya atmıyor ama şunu diyor “Sen kirlenmekten korkma, ben varım, lekeleri çıkarır temizlerim. Hayatın tadını çıkar.” Tam bilgim olmasa da bu kampanyanın hayata geçtiği 2008 yılından bu yana OMO’nun güç kazandığını sanıyorum.

Rasyonel vaatlerle farklılaşmak markalar için ilk etapta kolay bir yoldur. Vaadinizi tam ve iyi gerçekleştiriyorsanız hızlı yol alırsınız. Ancak taklidi kolay ve dolayısıyla da ikame riski yüksektir. Yani “Ben hızlıyım, beni seç” derseniz, başkası da aynı hıza eriştiğinde “Ben de hızlıyım, hem de daha ucuzum” diyebilir. Yarış rasyonel platforma indikçe tüketicinin farkı algılaması kolaylaşır, markaların ayrışması zorlaşır. Bazı ürünler için rasyonel kriterler olmazsa olmazdır. Bir bilgisayar alırken işlemci hızı, hafızası ya da görüntü kalitesi önemli kriterlerdir. Araç alırkense yakıt tüketim miktarı, kaç kapılı olduğu, fiyatı, vergisi, yedek parça bulunurluğu gibi konular önemlidir ancak otomotiv markaları tasarım konusunda yaptıklarıyla olayı duygusal boyuta çok iyi taşır ve farkını ortaya koyar. Parfüm alırkense tamamen duygusallık vardır.Kalıcılıktan öte, koku gelir, yaşam tarzı gelir. Kokusunu beğenmediğin bir ürünü sırf kalıcı diye asla almazsın (kadınlar hiç almaz ama erkeklerden çok da emin değilim). Bu nedenledir ki parfüm markaları tamamen duygusal mesajlarla kendi kitlesini yaratmaya çalışır.Kızların üstüne düşmesini isteyen seks meraklısı bir erkek misin yoksa tam bir centilmen mi? Seçimini yap.

Asıl konumuza dönecek olursak, Pegasus çıktığı ilk günden bu yana rasyoneliteyi bazı alanlarda iyi işleyerek fark yarattı. Bunların içinde ucuzluk yer alsa da “zamanında kalkış” ve “en genç filo” gibi kriterler ağırlığını hiç azaltmadı. Başarılı yeniliklere de imza attı. Uçakların üstüne çalışanlarının kız çocuklarının adını yazması bile büyük bir mesaj içeriyor. Ancak marka, son zamanlarda, eskiden hiç yapmadığı kadar “Ucuzluk” mesajı vermeye başladı. Bunun yanlış olduğunu düşünüyorum. Bizzat ben THY’nin Pegasus’tan daha ucuz olduğu durumlarla çokça karşılaşıyorum. “Ucuz” kelimesi markalar için çok tehlikeli bir silah. Karşıdakini vurabilir ama pek ala elinde de patlayabilir. Çok dikkatli ve yerinde kullanılması lazım. Ucuzlukla ilgili sorun çok rasyonel olması, tercih faktöründe önemli yer etmesi de yine bundan. 9 dünyanın her yerinde 10’dan daha küçük. Dolayısıyla Pegasus “Ucuzum” dediği zaman ucuzsa satar ama rakiplerinin ondan daha ucuz olduğu durumların her birinde kendi bacağına kurşunu sıkar.”Uçmanın kolay yolu” ve “Pegasusla daha çok yaz” gibi dolaylı ucuzluk çağrışımları bu nedenle daha doğrudur. Özellikle biletlerin hiç bir yerden hiç bir yere ucuz olmadığı yaz döneminde “Ucuzluk” söylemini artırmak doğru değildir.

Öte yandan Pegasus için diğer tüm LCA ( Low Cost Airline) stratejilerinde olduğu gibi basitlik ve netlik çok önemlidir. Pegasus’un 3 kademeli fiyatlandırma stratejisinin de bu bağlamda yanlış olduğu kanaatindeyim. Kafa karıştırıyor, kendi öz vaatleriyle ters düşüyor. Bir fayda üretiyorsa da birisi söylerlerse sevinirim.

Şunu unutmamak lazım ki Apple’ın başarısını sağlayan şey salt ve rasyonel bir ürün farklılığından ziyade tüketici ile kurduğu duygusal bağdır. Bir MAC ve A, B, C, D markalarını kıyaslarken RAM ya da ekran kartından öte bir değer vardır.

Pegasus İçin “Ucuz” Risk yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Araba örneğiyle bunu biraz daha gerçek hayata taşıyalım. Örneğin tüm araçların 100 Km hızla gittiği bir yolda seyir halinde olduğumuzu varsayalım. Önümüzde bizimle aynı hızda giden bir araç bize göre sanki yerinde duruyormuş etkisi yaratırken yolun kenarında bekleyen bir kişi aracı 100 Km hızla gidiyor olarak algılar. Öte yandan karşı yönden bize doğru gelen aracı ise biz 100+100=200 Km hızla gidiyormuş gibi algılarız. Yerdeki kişi ise diğer aracı yine 100 Km hızla gidiyor olarak algılar. Yani aracın “algılanan” hızı nerden bakıldığına göre değişiklik gösterir. Fizikte buna “Bağıl hız” denir. Burada algının gerçeklikle çeliştiğini görüyoruz. Çünkü cismin algılanan hızı nereden baktığımıza göre değişiklik gösterir ve gerçek hızından farklı olabilir.

Yaşamın her alanında bu izafiyet (yani bağıllık ya da görelilik) kuramı geçerlidir. Örneğin Afrika’daki bir yerli kabileyi izlediğimizde bizden çok daha az şeye sahip olduklarını görür ve bazen onlar için üzülürüz. Alain de Botton bu konuyla ilgili harika bir düşünce üretiyor. Bizim onlardan çok daha fakir olduğumuzu ve her zaman da öyle olacağımızı söylüyor. Bu teorinin dayandığı temel şudur. İnsanın fakirliği etrafındaki metalara ilişkin bilgisiyle, onların ne kadarına sahip olmak istediğiyle ve ne kadarına sahip olduğuyla ilgilidir. Bizler modern dünyada her neye sahip olursak olalım mutlaka bir adım ötede sahip olmak istediğimiz bir şeyler var ve bir yarış içindeyiz. Ancak yerli halkın hayattan beklentisi minimum olduğu için (barınma, yemek, su vb.) onu karşılama oranı her zaman bizden daha yüksek olacaktır. Bu nedenle modern ekonomi içinde var olan ve sürekli bir şeylerin peşinde koşan bizler her zaman onlardan daha fakir olacağız. Burada fakirliği “Görelilik kuramı” çerçevesinde ele almış olduk.

Aşağıdaki daire deneyi zihnimizin nasıl izafi çalıştığını ve bizi yanılttığını gösterir. Aşağıda yer alan üç şekilde ortadaki dairelere bakalım ve hangisinin daha büyük olduğunu saptamaya çalışalım.

Şekillerin ortasında yer alan dairelerden en soldaki en büyük en sağdaki ise en küçük görünüyor değil mi? Oysa üç şekilde de ortadaki dairenin büyüklüğü aynı. Ancak etrafındaki dairelerin büyüklükleri bizim ortadaki dairenin büyüklüğünü algılayışımızı değiştiriyor. Hemen hemen tüm düşünce ve algılarımız bir dayanak noktasına göre şekilleniyor. Bunu şöyle yorumlayabiliriz. Daha güzel görünmek istiyorsanız daha çok makyaj yapmak ya da estetik yaptırmak yerine sizden daha güzel kızlarla arkadaşlık etmemeyi deneyebilirsiniz. Yani dayanak noktasını değiştirerek daha iyi görünebilirsiniz.

İzafiyetin bizi gerçeklikten ne kadar uzaklaştırdığını ve algının bizi ne kadar yanılttığını evde yapacağımız bir deneyle de anlayabiliriz. Önce önünüze üç adet kap yerleştirin. Kaplar içine elinizi sokabileceğiniz kadar geniş olsun. Sonra bu kaplardan ilkine soğuk, ikincisine oda sıcaklığında, üçüncüsüne ise sıcak su koyun. Ellerinizden birini soğuk suyun içine diğerini ise sıcak suyun içine daldırın ve biraz bekleyin.

İki elinizi de iki kaptan çıkarıp aynı anda ortadaki, oda sıcaklığındaki, suyun içine daldırın. Soğuk sudan çıkardığınız elinizin suyu gerçekte olduğundan daha sıcak, sıcak sudan çıkardığınız elinizin ise suyu gerçekte olduğundan daha soğuk algıladığını göreceksiniz. Oysa gerçekte iki elinize de dokunan su aynı sudur ve aynı derecededir.

Kişinin yaşadığı çevre de kişide farklı dayanak noktaları oluşturur. Doğduğumuz andan itibaren edindiğimiz bilgi ve deneyimler bizde belirli bir birikim oluşturur. Bu birikimlerse pek çok konuda dayanak noktasıdır. Bizler Çinliler’i (ve aslında tüm Uzak Doğu halkını) “çekik gözlü” olarak tanımlarız onlarsa Avrupa’da yaşayanları “yuvarlak gözlü” olarak algılar (Japon çizgi filmlerindeki karakterlerin gözleri sanırım bu nedenle hep büyük ve yuvarlaktır, onlar bizi öyle görür. Biz Çinlileri karikatürize ederken ise gözlerini çizgi halinde yaparız). Esasında bu çekik gözün üç farklı şekli vardır ve kendi aralarında bu farklılıkları çok iyi algılarlar. Ancak biz doğduğumuz çevre nedeniyle kendi gözümüzü normal, onlarınkini ise çekik olarak algılarız. Kişinin yaşam alanının algısını ve dayanak noktasını nasıl etkilediğine bir örnek de büyük şehirlerde yaşayan insanların yaşam şartlarına ilişkin algılarıdır. Daha çok kazanır ve daha çok kira verirler. Genel olarak masrafları da daha fazladır. Hayatı boyunca küçük bir şehirde yaşayan kişi İstanbul’a geldiğinde kazancı ne olursa olsun pek çok restorandaki yemek mönüsünü pahalı bulacaktır. Aynı şekilde ömrünün bir kesimini İstanbul’da geçiren ve oranın şartlarına adapte olan kişi Anadolu’nun her hangi bir şehrindeki restoranda çok ucuza yemek yediğini düşünecektir.

Günlük yaşantımızda edindiğimiz deneyimler ve bilgiler de bizde hemen her konuda farklı dayanak noktaları yaratır. Bu dayanak noktaları yeni karşılaştığımız durumlarda bizim algımızın şekillenmesine yardımcı olur. Havayolu ile ulaşım deneyimi buna örnek verilebilir. Eskiden kara yoluyla 8 saatte alınan yollar uçak ile yaklaşık %90 kısaldı ve 1 saate kadar indi. Bu haliyle düşününce izafi olarak gelişim müthiştir ve herkesin mutlu olması gerekir. Ancak insanlar zamanla uçağa alışır ve seyahat süresine ilişkin beklentileri de bu ölçüde değişir. Bugün uçağın bir saat rötar yapması durumunda ya da uçaktan çıkarken bekletilme durumunda sık sık uçak seyahati yapan insanlar ilk defa binenlere oranla çok daha fazla isyan eder. Çünkü onlar için karayolundan havayoluna geçiş aşaması psikolojik olarak da tamamlanmış ve eski dayanak noktası olan karayoluyla seyahat süresi geçerliliğini yitirmiştir. Dolayısıyla bireysel olarak ürünle ya da hizmetle ilgili yaşanan deneyimler de bir referans noktası yaratır ve izafiyet çarklarını çalıştırmaya başlar.

İnsanların yaş ve cinsiyet gibi özellikleri de algılarını etkiler. Bu da onların farklı dayanak noktalarına sahip olmalarına ve farklı kıyaslamalarla karar vermelerine neden olabilir. İnsan yaşı ilerledikçe hem fizyolojik olarak hem de psikolojik olarak değişir. Duyu ve algılama özelliklerindeki değişimler tercihlerindeki dayanak noktasını değiştirebilir. Örneğin tat alma duyusu belirli bir yaşa kadar az gelişmiştir, sonrasında gelişimini tamamlar ve her duyu organı gibi yaşlanmaya başlar. Bu nedenle çocuklar daha ziyade tatları keskin ve belirgin şeyleri severler (Hamburger, ketçap, çikolata vb). Ancak insan, yaşı ilerledikçe diğer şeylerden de (Mesela brokoli ve karnıbahar gibi) tat almaya başlar. Yaşlılıkta ise tat alma duyusu yorulur ve yiyeceklerden daha az tat alır. Bu nedenle gençlerin hiç beğenmediği bazı yiyecekleri yaşlılar afiyetler yer. Tabi burada daha önce bahsettiğimiz deneyimleme de önemli bir etkendir. Yani daha önce aldığımız tatlara yakın olanları daha kolay kabul ederiz.

Gelelim pazarlamaya. Bildiğimiz gibi markalar bir vaat sunar. Bu vaadi sunarken rakiplerden ayrışarak tüketicinin belirli bir ihtiyacına karşılık gelmeyi amaçlar. Konumlandırma teorisi ise tam burada devreye giriyor. Dan Ariely, Akıl Dışı Ama Öngörülebilir adlı kitabında bu konuyla ilgili şunu söylüyor: “İnsanların çoğu bir şeyi bağlam içinde görmediği sürece ne istediğini bilmez.” Pazarlama, izafiyet kavramının insanların ne istediğini bilmesini sağlamak için yoğun bir şekilde ve en somut haliyle kullanıldığı alandır. Markalar ürünlerinin ve hizmetlerinin vaadini anlatan reklamlarında ve tüketiciyle olan iletişimlerinin her kanalında bunu çokça işler. İnsanların kıyaslama yoluyla, yani başka bir şeyle bağlam kurulduğu anda (Başka bir şey dayanak gösterildiğinde) daha çabuk kavradığı ve daha hızlı karar verdiği söylenebilir. Bu, kategori yeni oluşmaya başladığında kategorinin hangi boşluğu doldurduğunu ve hangi ihtiyaca karşılık geldiğini anlatmak için kullanılır. Yumurtaya uygulanan diş macunu örneğini hatırlayalım. Bu örnekte yumurtanın bir kısmı diş macunuyla fırçalanır ve sirkeli suyun içinde bekletilir. Sonuç olarak İpana’yla fırçalanan kısım fırçalanmayan kısma göre sağlam kalır. Burada kullanılan sirkeye koyma yöntemi insanların zihinlerini görelilik kuramı içinde çalıştırmayı sağlamaktadır ve bir dayanak noktası yaratarak konumlandırma çarklarını çalıştırmaktadır. Bu reklamlarla amaç Türk insanında diş fırçalama alışkanlığını artırmak ve ürünün nasıl bir faydasının olduğunu daha kolay kavratmaktı. Yumurtanın yumuşayan kısmı “fırçalanmayan dişi” sembolize eder ve fırçalanan kısma göre çok kötü durumdadır. Normalde insan dişinin hiçbir zaman o yumurta gibi yumuşamayacağını biliriz ama bu kıyaslama bizde çok güçlü bir algı yaratır. Çamaşır makineleri için kireç önleyiciler de bu taktiği kullanarak kendilerine bir ihtiyaç doğururlar. Kullanılmadığı durumla kullanıldığı durumu kıyaslarlar. Bazı durumlarda ise markalar ürünün faydasını anlatırken zaman ve enerji gibi ölçülebilir kavramları kullanırlar. Bulaşıkları elde yıkamak ve bulaşık makinesinde yıkamak arasında tüketilen zaman ve su baz alınarak yapılan kıyaslama insanları bulaşık makinesi kullanmaya ikna etmeyi amaçlar. Bunu yaparken rakam kullanmak ise inandırıcılığı daha da artırır. Elde yıkarken iki kat daha fazla su harcıyor olmayı bilmek, kaç litre su harcadığını bilmekten ve bunun kaç liraya denk geldiğini bilmekten daha önemlidir. Çünkü bir dayanak noktası vardır. Daha kolay algılanır ve öğrenilir.

Markalar için pazarda ilk olmayı önemli kılan şeylerden en önemlisi dayanak noktası olma fırsatıdır. Daha önce tat meselesinin yaşa göre algılanışının farkından bahsetmiştik. Tatlara ilişkin de bir dayanak noktamız vardır. Nasıl ki bal yediğimizde çayımız bize daha tatsız gelirse daha önce tattığımız ürünler de daha sonrakilerle ilgili algımızı şekillendirir. Buna örnek olarak kolayı verebiliriz. Kola tamamen kimyasal ve yapay bir içecek olarak Coca-Cola tarafından üretildi. Kola pazarının dayanak noktası bu nedenle bu üründür. Diğer kolalar her zaman Coca-Cola ile kıyaslanır ve ona yakın olduğu ölçüde başarılı uzak olduğu ölçüde ise başarısız olarak değerlendirilirler. Kör tadım testlerinde izafi olarak Pepsi daha lezzetli çıksa da ürün ambalaja girdiğinde dayanak noktası dildeki tat tomurcuklarından çok zihindeki algı bütünlüğünden etkilenir.

Pazarda belirli bir ürün ve marka varken izafiyet biraz farklı bir hal alır. Bazen markalar göreliliği yeni ürünlerini pazarda tutundurmak amacıyla kendi eski ürünleriyle kıyaslayarak yaparlar. Yeni ürünün daha önceki versiyonlara göre %X kadar daha iyi olduğu açıkça ifade edilir. Bahsedilen şey mutlak bir değer değil, eskiye göreceli bir değerdir. Bazen dayanak olarak kullanılan ürün pazarda yerini %X kadar daha iyi olan ürüne bırakırken bazen iki ürün de farklı hedef kitlelere yönelik olarak konumlandırma yapılır ve ikisi de pazarda varlığını sürdürür.

Aynı şekilde pek çok marka “sıradan” olarak ifade ettikleri ürünlerle kendi ürünlerini kıyaslayan reklamlar yaparak tüketicileri ikna etmeye çalışır (Çamaşır suyu, bulaşık deterjanı ve çamaşır deterjanı reklamları sürekli bunu işler) . Böylece tüketiciye ürünü kendi özellikleri ve fiyatı çerçevesinde değerlendirme fırsatı vermez. Tüketici zihni ürünün değerine (ve aslında bedeline) rakip ürünün değeri ile kıyaslayarak karar verir. Her ne kadar bazen bu kıyaslama bize birkaç saniye sürmüş gibi gelse de karmaşık ve çok fonksiyonlu bir denklemin sonucudur. O zamana kadarki marka algısı da bu satın alma kararının temelini oluşturur. Son noktayı ise insanların kendilerini iyi hissetmesini sağlayan, görece daha makul olan seçenek koyar.

Beyaz eşyada çokça gördüğümüz enerji tüketimine ilişkin sınıflandırma da görelilik kuramının işlendiği bir alandır. İnsanların çamaşır makinesinin saatte kaç paralık enerji tükettiğine ilişkin mutlak bir algısı yoktur (aslında en ufak bir bilgisi dahi yoktur). Sadece A sınıfı bir çamaşır makinesinin B sınıfı bir çamaşır makinesinden daha az enerji tükettiğini biliriz ve bununla ilgileniriz. Bu görelilik, bizim A sınıfı çamaşır makinesinin B sınıfı çamaşır makinesinden daha değerli olduğunu anlamamıza yeter. Ancak ne kadar daha değeri olduğuyla ilgili yine hiçbir fikrimiz yoktur. Bunu da alternatifleri görünce, kıyaslayarak anlarız.

Markalar insanların bu izafi yaklaşımlarını mağazacılıkta da kullanırlar. Örneğin bir elektronik perakende mağazasına gittiğinizde çok sayıda televizyonu yan yana görme şansınız olur. Ben eskiden bu mağazaları ziyaret ettiğimde bazı televizyonların görüntülerinin gerçekten çok kötü olduğunu fark eder ve o televizyonun hiç şansının olmadığını düşünürdüm. Bu nedenle de o televizyonun orada olmasını mantıksız bulurdum. Ancak şimdi düşününce asıl amacın o televizyonu değil yanındaki televizyonu satmak olduğunu çok iyi şekilde anlıyorum. Burada yapılmak istenen şey kötü görüntülü televizyonu bir dayanak noktası yapmaktır. Çünkü bu sayede kişi, televizyonu kendi özelliklerine ve görüntü kalitesine göre incelemeden önce kıyaslama yaparak en azından birkaç seçeneğe direkt olarak indirebilir. Bunun sonucunda ise satın alma kararı hızlanır.

Bunun yanında bir şeyin başka bir şeyden daha iyi olduğunu iddia ediyorsak ve müşteride bu anlamda bir davranış değişikliği yaratarak satın alma kararını etkilemek istiyorsak karşılaştırmamız net ve anlaşılır olmalıdır. Çünkü tüketici karşılaştırılması zor olan şeyleri karşılaştırmamayı tercih eder. Çoğu marka bu karşılaştırmayı en yalın ve anlaşılır halde yaparak tüketiciye düşünecek çok fazla zaman bırakmaz. Bu kıyaslamada bazen ikna kabiliyeti yüksek olan rakamlar konuşur. Bu da tüketicinin markanın avantajlarını daha iyi görmesini sağlar ve karar verme süresini olumlu yönde etkiler.

Aşağıdaki reklam Remington markasının Remington 60 adındaki tıraş makinesi reklamı. 1950’li yıllarda çekilen bu reklamda reklamcılığın en rasyonel halini gözlemleme şansımız var. Reklam yeni tıraş makinesinin eskisinden daha iyi olduğunu anlatıyor. Hem yüzey kıyaslaması yapıyor hem de bıçak uzunluğuna ilişkin bir kıyaslama. Çünkü erkeklerin kafasındaki algı bu konuda net. Daha çok bıçak demek daha iyi tıraş demek… Bugün de erkek tıraş bıçakları daha iyi tıraşı daha çok bıçakla örtüştürmeye devam etmektedir.

Yine 1950’lerde Broxodent markasının motorlu diş fırçası için yaptığı reklamda da göreliliğin çok net bir şekilde ve çok da ikna edici bir şekilde kullanıldığını görüyoruz. Dış ses reklamın başında, 60 saniye içinde yukarı ve aşağı 200 hareket yapacağını söylüyor ve manuel diş fırçasıyla yüzeyi fırçalamaya başlıyor. Motorlu diş fırçasıyla ise 4 saniyede 200 hareket yaparak aynı yüzeyi fırçalıyor. Yani 60 saniyede yapılabilecek bir işlemi 4 saniyeye indirerek zaman kazandırdığını iddia ediyor.

Öyle tahmin ediyorum ki, ürünlerin fiziksel özelliklerinin hissettirdiklerinden daha ön planda olduğu zamanlarda izafiyet konumlandırmanın ve reklamcılığın temelini oluşturuyordu. Yıllar içinde pazarlamada pek çok şey değişti ve pek çok yeni kavram türedi. Ancak bugün hala bir markayı ya da ürünü bir bağlam içinde insanlara sunmak en etkili algılatma yöntemidir. Konumlandırma ise bu bağlamı yaratma yöntemleri içinde en etkili olanlardan biridir. Arşimet “Bana bir dayanak noktası verin, Dünya’yı yerinden oynatayım” demiş. Pazarlamada da durum aynıdır. İnsanların tek istediği şey bir dayanak noktasıdır. Karar vermelerini kolaylaştıracak bir dayanak, bir referans noktası.

Konumlandırmada ve İzafiyet | The Brand Age | 2013 yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.

Goldfish Leading School — Image by © David Aubrey/Corbis

Merhabalar, Bu ara pek çok lider marka stratejisi vakasına kafa yormamız gerekti. Lider markalarla takipçilerinin stratejileri arasında büyük farklılıklar mevcut. Bu çok özel bilgiyi de sizlerle paylaşmakta bir sakınca görmedim. Neticede bilgi paylaştıkça çoğalır derler 

Sevgili arkadaşım ve iş ortağım Eren Özata benzer bir konuda önemli bir yazı kaleme almıştı (Marka Oyununda 2,5 Kuralı). Orada da bahsettiği gibi lider marka rolleri, mücadeleci marka rolleri ve takipçi marka (Ya da markalar, yani diğerleri) rolleri farklılık gösterir.

Lideri Tüketici Seçer

Ben liderim demekle lider marka olunmaz. Lider markanın kim olduğuna tüketici karar verir. Bu lider marka stratejisinde önemli bir noktadır. Bilgisayar dünyasında IBM, Türkiye GSM sektöründe Turkcell, süt sektöründe Sütaş lider markadır. Bunun aksini kendileri de rakipleri de iddia edemez. Lider marka liderliğini belirli aralıklarla ilan eder. Mesela Turkcell “34 miyon Turkcellli” ifadesini kullanır. Turkcell’i ilk olması, pek çok yeniliği ilk yapması ve abone sayısının en çok olmasından ötürü herkes lider kabul ettiğinden lider kıyafeti Turkcell’in üzerine tam oturur. Vodafone için “13 milyon Vodafonelu” ifadesini kullanmak ise çok saçmadır.

Lider Ne Yapar?

• Tüketiciye hayat felsefesini anlatır ve onlara hayaller kurdurur
• Lider marka stratejisi kategoriyi geliştirmeye yöneliktir
• Sektörün sorunlarına çözüm bulmaya ve sektördeki değişimlerin öncüsü olmaya çalışır.
• Güçlü taraflarını ve rakibinin erişemeyeceği kısımları ön plana çıkarmaya çalışır (Örn: Turkcell’in abone sayısı)
• Rakiplerinin ürün ve kategoriyle ilgili ataklarını dikkatle inceler ve münasip dille cevap verir. Yeni bir ürün ya da hizmet söz konusuysa vakit kaybetmeden ürünü ya da hizmeti geliştirir. Büyüklük avantajını kullanarak rakibinin öne geçmesini engeller.
• Sürekli yeni ürün ve hizmet üretir.
• Sektöre “Know-how” (Bilgi-birikim) üretir.
• Başarı hikayeleri anlatır. Geçmişinden beslenir.
• Geleceğe ilişkin hayaller anlatır. Gelecekten beslenir.
• Toplumsal sorunlara çözüm bulmaya çalışır. Duyarlı davranır. Aldığının bir kısmını topluma geri verdiğini gösterir.
• Görünmesi gereken yerde en büyük ve en göz alıcı şekilde görünür.

• Kendisini tanıtmaya çalışmaz, kendi iç dünyasını çok anlatmaz. Cirosunu, çalışan sayısını, fabrika m2’sini, nereli olduğunu vb. anlatmaz.
• Markayı tanıtmaya çalışmaz, bilinirliğini artırma çabası içine girmez
• Zayıf yönlerini inkar etmeye çalışmaz ama göstermez de
• Rakibim yok demez
• Rakibi önemsediğini tüketiciye yansıtmaz, sataşmalarına karşılık vermez. Gerek iletişim materyallerinde ve gerekse basın demeçlerinde rakibinin adını vermez, ima etmez, onunla aynı masaya oturmaz, onunla aynı ringe çıkmaz. Örn: Kemal Kılıçdaroğlu, R. Tayyip Erdoğan’ı düelloya davet eder RTE de gelmez
• Büyüklük taslar ama ukalalık etmez (Sektöre göre biraz edebilir Bkz. Power FM).
• Her yerde görünmek için çaba sarf etmez. Rakibinden daha küçük veya daha geride, aşağıda görünecekse görünmez.

Peki lider marka stratejisi böyle iken, takip eden markalar ne yapar? O da artık başka yazının konusu…

Herkese iyi hafta sonları ve Goodjob‘lar 

Lider Marka Stratejisi yazısı ilk önce Goodjob Marka Danışmanlığı üzerinde ortaya çıktı.